Fazer juntos dá mais trabalho. Mas pode evitar muito trabalho depois.

Estes dias, ouvi uma frase que me fez pensar:

“Fazer juntos dá mais trabalho que fazer sozinho.”

Acho que ela diz muito sobre colaboração no planejamento de obras.

Quando decidimos sozinhos, o processo tende a ser mais rápido. Analisamos as informações, escolhemos um caminho e seguimos.

Quando fazemos juntos, precisamos explicar o problema, ouvir diferentes perspectivas, lidar com divergências, negociar prioridades e, muitas vezes, rever uma solução que já parecia pronta.

No planejamento de uma obra, isso fica muito claro.

É possível reunir engenheiro, mestre e responsáveis pelas equipes e ainda assim ter pouca colaboração.

Se o plano chega pronto e a reunião serve apenas para distribuir tarefas, as pessoas participaram da reunião, mas não necessariamente da construção do plano.

Participar da reunião não é o mesmo que participar do planejamento

A colaboração começa quando quem conhece diferentes partes do trabalho consegue realmente contribuir.

Uma equipe pode alertar que a produtividade prevista não é viável.

Outra pode identificar uma interferência entre serviços.

A equipe de compras pode sinalizar que determinado material não chegará no prazo.

O mestre pode perceber que a sequência planejada criará conflitos na produção.

Ouvir tudo isso dá mais trabalho.

Mas também permite construir um plano mais realista e identificar problemas enquanto ainda há tempo para agir.

Talvez essa seja uma boa forma de pensar a colaboração:

Mais esforço para construir o plano e menos improvisação para executá-lo.

Colaborar não é apenas colocar pessoas em uma sala

Em uma pesquisa que desenvolvemos com Louise Chiarello sobre colaboração no planejamento e controle de obras, identificamos alguns elementos importantes:

🔹 Objetivo comum 🔹 Transparência 🔹 Entendimento compartilhado 🔹 Confiança 🔹 Comprometimento

A colaboração depende de compartilhar informações, compreender as interdependências entre os trabalhos e construir compromissos em torno de um resultado comum.

Existe, porém, outra condição que considero fundamental:

As pessoas precisam sentir que podem falar.

Quando os problemas não podem aparecer na reunião

A literatura chama essa condição de segurança psicológica.

Trata-se de um ambiente em que alguém pode fazer uma pergunta, admitir uma dúvida, discordar, apontar um risco ou reconhecer um erro sem receio de ser humilhado ou punido por ter se manifestado.

Pense em uma reunião de planejamento.

O responsável por uma equipe percebe que dificilmente conseguirá cumprir determinada atividade.

Se, toda vez que apresenta uma dificuldade, recebe imediatamente uma cobrança ou um julgamento, rapidamente aprende que é melhor não falar.

O plano continua parecendo bom durante a reunião.

O problema aparece alguns dias depois, durante a execução, quando já existe muito menos espaço para agir.

Por isso, existe uma diferença importante entre cobrar compromisso e impedir que os problemas apareçam.

O Last Planner precisa de compromissos realistas

No Last Planner System, queremos justamente que as restrições apareçam antes da execução.

Queremos que os compromissos sejam realistas e que aquilo que não foi concluído gere aprendizagem.

Para isso, o comportamento da liderança faz diferença.

Quando alguém traz uma dificuldade, perguntar:

“O que está impedindo que isso aconteça?”

abre uma conversa muito diferente de:

“Quem deixou isso acontecer?”

Escutar antes de concluir, pedir a percepção de quem executa e aceitar que uma decisão possa ser questionada ajudam a criar as condições para uma colaboração verdadeira.

Isso não significa ausência de cobrança.

Colaboração também exige responsabilidade e compromisso. Depois da discussão, alguém precisa assumir o que será feito, em quais condições e em qual prazo.

A diferença é que esse compromisso não é apenas recebido. Ele é construído a partir das condições reais do trabalho.

O esforço que fazemos antes pode reduzir os problemas depois

Fazer juntos dá mais trabalho que fazer sozinho.

Exige tempo, escuta, negociação e disposição para rever decisões.

Mas talvez a pergunta mais importante seja outra:

Quanto trabalho teremos depois quando aquilo que poderia ter aparecido durante o planejamento só aparecer durante a execução?