Identificar as causas de não conclusão é suficiente?

Muitas obras já incorporaram uma prática importante ao planejamento de curto prazo: quando uma tarefa não é concluída, a equipe registra a causa.

Falta de material.

Projeto não liberado.

Atividade predecessora não concluída.

Problema de mão de obra.

Interferência entre equipes.

Essas informações são organizadas em planilhas, gráficos e quadros de gestão à vista, além de acompanhadas ao longo das semanas.

Isso representa um avanço.

Mas vale fazer uma pergunta:

Estamos realmente aprendendo com essas informações ou apenas classificando os problemas que já aconteceram?

Registrar uma causa de não conclusão não significa, necessariamente, compreender o problema.

Podemos produzir um ótimo gráfico mostrando que boa parte das tarefas não executadas foi afetada por problemas de suprimentos. Mas o que mudou no processo de suprimentos depois dessa constatação?

Conseguimos entender por que essas restrições continuam chegando até a semana de execução?

Mudamos alguma rotina?

Testamos outra forma de trabalhar?

Ou apenas atualizamos o gráfico na semana seguinte?

É nesse momento que a qualidade das perguntas começa a fazer diferença.

Os 5 Porquês: chegar à causa ou acumular justificativas?

O exercício dos 5 Porquês é bastante conhecido no Lean.

Sua proposta é simples: diante de um problema, não aceitar imediatamente a primeira explicação. É necessário continuar perguntando para compreender o que existe por trás do sintoma.

Uma atividade não foi concluída.

Por quê?

Porque faltou material.

Por quê?

Porque a compra foi realizada tarde.

Por quê?

Porque a necessidade não apareceu no planejamento de médio prazo.

Por quê?

Porque o plano de compras não estava efetivamente conectado ao planejamento da produção.

Perceba como o problema mudou.

Começamos com “faltou material” e chegamos a uma possível fragilidade no processo de planejamento.

Esse é o valor do exercício.

Mas também existe um risco: fazer vários “porquês” e terminar apenas com uma sequência de justificativas sobre o passado.

🔹 Porque o fornecedor atrasou

🔹 Porque alguém não avisou

🔹 Porque o projeto mudou

🔹 Porque a equipe anterior não terminou

Tudo isso pode ser verdadeiro. Porém, explicar detalhadamente o passado não significa, necessariamente, produzir aprendizagem.

Talvez o exercício não devesse terminar no último “por quê”.

Precisamos avançar para uma nova pergunta:

O que essa análise nos permite fazer diferente?

Essa mudança parece pequena, mas altera a finalidade da conversa.

Não queremos descobrir uma causa apenas para preencher uma planilha. Queremos compreender suficientemente o problema para agir sobre ele.

No planejamento de curto prazo, isso significa ir além de classificar uma causa como “material”, “projeto”, “mão de obra” ou “predecessora”.

Precisamos entender como aquela condição chegou até a semana de execução e o que pode ser modificado no sistema para reduzir a chance de repetição.

E quando dá certo?

Existe outro ponto importante nessa discussão.

Somos muito bons em investigar problemas.

Quando alguma coisa dá errado, analisamos.

E quando dá certo?

Imagine que uma equipe vinha enfrentando dificuldades de produtividade e, em determinada semana, consegue cumprir integralmente o que estava previsto.

O PPC melhora, o serviço flui e a meta é atingida.

Ótimo.

Então, seguimos para o próximo problema.

Mas talvez estejamos deixando passar uma oportunidade de aprendizagem.

O que aconteceu naquela semana para que o trabalho desse certo?

🔹 A frente estava realmente pronta?

🔹 Os materiais estavam disponíveis antes do início?

🔹 O projeto estava mais bem resolvido?

🔹 Havia menos interferências?

🔹 O encarregado participou melhor do planejamento?

🔹 Os pacotes de trabalho estavam mais bem definidos?

🔹 A própria equipe encontrou uma maneira melhor de executar o serviço?

Aqui podemos fazer um exercício diferente, inspirado em uma abordagem apreciativa.

Em vez de investigar somente aquilo que produziu um problema, também podemos perguntar:

O que estamos fazendo de bom que está produzindo bons resultados?

Isso não significa ignorar as falhas ou simplesmente focar nos aspectos positivos.

Significa reconhecer que também existe conhecimento naquilo que funciona.

Se uma equipe conseguiu organizar o trabalho de uma maneira melhor, talvez exista ali uma prática que possa ser compreendida, compartilhada e repetida.

O trabalho planejado e o trabalho realizado

Existe uma razão adicional para isso ser importante na construção.

Quando planejamos uma semana, imaginamos como a produção deverá acontecer. Definimos atividades, sequência, locais, equipes, recursos e prazos.

Depois começa a obra real.

As pessoas ajustam sequências, negociam espaços, resolvem interferências, antecipam problemas e tomam pequenas decisões para conseguir executar o trabalho.

Existe, portanto, uma distância entre o trabalho como foi planejado e o trabalho como realmente acontece.

Essa distância não deveria ser vista apenas como erro.

Ela também contém informação.

Às vezes, mostra que o planejamento foi inadequado.

Em outras situações, revela como a equipe conseguiu adaptar o trabalho para fazê-lo funcionar.

Nos dois casos, existe algo a aprender.

Dois movimentos para as reuniões de curto prazo

Talvez nossas reuniões precisem realizar dois movimentos complementares.

Quando algo não funcionou:

🔹 O que aconteceu?

🔹 Por que aconteceu?

🔹 O que precisamos mudar?

Quando algo funcionou particularmente bem:

🔹 O que tornou esse resultado possível?

🔹 Que condição ajudou a equipe?

🔹 O que vale a pena repetir?

Depois, precisamos juntar os dois movimentos em uma pergunta maior:

O que estamos aprendendo sobre a forma como nosso trabalho realmente acontece?

Planejamento e controle não deveriam servir apenas para verificar se fizemos aquilo que estava previsto.

Também deveriam nos ajudar a planejar cada vez melhor.

Talvez estejamos desperdiçando parte da aprendizagem produzida nas reuniões. Quando algo dá errado, encontramos uma justificativa. Quando dá certo, comemoramos e seguimos em frente.

Uma prática Lean exige um pouco mais.

Olhar para as falhas para compreender o que precisa mudar.

Olhar para os bons resultados para compreender o que vale a pena preservar.

E transformar ambos em novas decisões sobre o trabalho.

No final da reunião, talvez a pergunta mais importante não seja apenas: “Por que isso aconteceu?”

Mas: “O que aprendemos com esta semana e o que vamos fazer diferente na próxima?”

Fontes

BALLARD, G. The Last Planner System of Production Control. 2000. 192 f. Tese (Doctor of Philosophy), School of Civil Engineering, Faculty of Engineering, University of Birmingham, Birmingham, 2000.

COOPERRIDER, D. L.; SRIVASTVA, S. Appreciative Inquiry in Organizational Life. Research in Organizational Change and Development, v. 1, p. 129–169, 1987.

HOLLNAGEL, E. Why is Work-as-Imagined Different from Work-as-Done? In: WEARS, R. L.; HOLLNAGEL, E.; BRAITHWAITE, J. (eds.). Resilient Health Care, Volume 2: The Resilience of Everyday Clinical Work. Farnham: Ashgate, 2015. p. 249–264.

WEINSTEIN, K. Action Learning: A Journey in Discovery and Development. London: HarperCollins, 1995.

LEAN ENTERPRISE INSTITUTE. 5 Whys. Disponível em: Lean Enterprise Institute.